Dalmau, Claverol i Serrallonga, tres equilibristes de l’engranatge municipal

En un dia qualsevol, un barceloní pot començar la jornada desplaçant-se en transport públic mentre es creua amb obres, camions de les escombraries i agents de la Guàrdia Urbana, i arribar al seu destí mentre obren equipaments com biblioteques, centres cívics i escoles bressol públiques. Abans de pràcticament començar el dia, el ciutadà, sense adonar-se’n, pot interactuar amb desenes de serveis que depenen de l’Ajuntament de Barcelona.

“En molts àmbits de la nostra vida quotidiana, tenim interacció amb treballadors municipals, ja siguin directes de l’Ajuntament o d’alguna de les seves contractes”, ha emfatitzat la gerent municipal, Laia Claverol, al costat del conseller de Presidència i antecessor en el càrrec, Albert Dalmau, i del també exgerent de l’Ajuntament i ara director general de Fira de Barcelona, Constantí Serrallonga.

A la sessió Com es planifica Barcelona, organitzada per The New Barcelona Post dins del cicle Moments Estel·lars, Claverol ha detallat la magnitud de l’estructura municipal: l’Ajuntament compta amb 7.700 treballadors, que s’amplien fins als 17.000 si es té en compte el conjunt d’empreses i organismes que formen part del consistori. La dimensió de l’Ajuntament no és considerable només quant al seu personal, sinó també en l’àmbit pressupostari: per a enguany, el Pressupost és de 3.800 milions d’euros, com ha concretat Claverol en una sessió moderada pel periodista i professor de la UPF-BSM Toni Aira, i organitzada amb la col·laboració de Casa Seat, Barcelona Global i Must Media Group.

Per coordinar totes les àrees i assegurar que els engranatges de la vasta maquinària municipal estiguin ben greixats, emergeix la figura del gerent municipal, que actua com l’equivalent d’un CEO d’una gran empresa. O més aviat “com un director d’una gran orquestra simfònica, que ha d’aconseguir que cadascun dels instruments tingui al seu torn a un bon gerent que el faci funcionar correctament, i alhora garantir que el conjunt sona bé, d’acord amb el Govern municipal; com un equilibrista”, ha il·lustrat Serrallonga. I és que el Govern municipal, amb l’alcalde o alcaldessa al capdavant, marca el camí, mentre que l’estructura executiva i gerencial s’encarrega de materialitzar-lo.

“Malgrat els canvis d’Alcaldia, sempre s’ha preservat aquest model, fet que parla bé del nostre sistema”, ha ressaltat Dalmau, que va ser gerent municipal fins que va ser nomenat conseller a l’agost. Amb aquest model, que es va començar a instaurar entre els mandats de Pasqual Maragall i Joan Clos a finals dels 90, “el Govern pren les decisions, i darrere hi ha tot un equip de professionals”, ha remarcat Dalmau: “Al final, el gerent municipal representa a una estructura de gerents que defensen la institució”.

Aquesta defensa de la institució es tradueix en la gestió tant del servei públic més essencial com del pla urbanístic més transformador, passant per emergències i imprevistos, com l’apagada que va deixar sense llum la ciutat i la resta de l’Estat el dilluns de la setmana passada. Quan es va esfumar l’electricitat, la reacció va ser ràpida: Claverol i els gerents de les àrees afectades es van desplaçar al carrer Lleida, on se situa el centre de control d’emergències de la ciutat. “Tenim protocols que diuen on ha d’estar qui a cada moment”, ha ressaltat Claverol. Encara que l’Ajuntament no disposa d’un protocol específic per a apagades —almenys, fins ara—, existeix fins i tot “un protocol per quan no hi ha protocol”, ha puntualitzat Dalmau.

“Les coses no passen per casualitat, passen perquè darrere hi ha una organització molt ben coordinada”, ha afegit Claverol. Aquesta organització mil·limètrica es va palpar també amb l’apagada, durant el qual l’Ajuntament va mantenir la comunicació operant des de comissaries de la Guàrdia Urbana, que sí disposaven d’electricitat. Mentre els responsables de l’Ajuntament es van desplaçar al carrer Lleida, a l’altre costat de la Plaça Sant Jaume es van congregar els de la Generalitat, per coordinar la gestió i resposta en equipaments com escoles, hospitals i centres penitenciaris, ha relatat Dalmau.

De la seva etapa com a gerent a l’Ajuntament, l’actual conseller recorda crucial la gestió de la pandèmia, durant la qual ell era gerent de l’àrea d’Economia: “Davant la situació de possible col·lapse del sistema sanitari, es va prendre la decisió de reconvertir l’organització per donar-li suport, encara que no fos competència municipal”. Va ser així com tot el personal, fos oficinista o treballador de Parcs i Jardins, va canviar de funcions per bolcar-se en la posada en marxa de quatre pavellons que van reforçar els hospitals de referència de la ciutat. “Tothom va reconvertir el seu treball, i en 24 hores s’estaven muntant quatre hospitals”.

I de la globalitat i transcendència de la pandèmia, a tota mena d’esdeveniments que passen en una gran ciutat com Barcelona. Pocs mesos després que Serrallonga accedís al càrrec, va caure una palmera a la Diagonal, i va provocar dues persones ferides. “En aquell moment vaig veure que hi havia una estructura de gent que sap què fer fins i tot quan cau una palmera; hi ha una estructura de professionals que sap com actuar en cada tipus de situació”.

“Hi ha un nivell polític que ha de respondre i donar la cara; els gerents intentem donar-li poc treball i posar-ho fàcil”, ha afegit Serrallonga, que va ser gerent durant el mandat de Xavier Trias. Igual que aquest nivell polític, l’estructura gerencial ha de gestionar mirant al dia a dia, però també amb una mirada llarga, i és que els grans projectes de ciutat triguen anys a desenvolupar-se. La xarxa ortogonal d’autobusos que ha omplert de línies H i V la ciutat es va començar a gestar amb Joan Clos el 2004, i la va acabar implantant Trias anys després; el parc de Glòries s’acaba d’inaugurar, i el pacte amb els veïns el va assolir Jordi Hereu fa prop de 20 anys.

Segons Dalmau, tot respon a una fórmula: “Mirada a l’estratègia, peu en les operacions; hem de tenir una mirada a mig i llarg termini, en la qual ens juguem el model de ciutat, però no ens hem d’oblidar que cada dia cal aixecar la persiana i que tot ha de funcionar”. El mateix passa en els municipis petits, com ha reivindicat el conseller, on s’ha de gestionar amb menys recursos: “Són persones abocades a les operacions, a apujar cada dia la persiana de la rebotiga”. A més, el sector públic té moltes particularitats que difereixen del privat, com ha defensat Serrallonga, i és que “en el sector públic, la línia recta no és sempre el camí més curt perquè, a vegades, si fas la recta, topes amb una paret, i no ho fas; has de fer camins amb corbes”. Per aquest motiu, “hi ha gestors molt potents en el sector privat que, en la pública, durarien dos dies”.

Planificar una ciutat requereix d’aquesta mirada a doble nivell, a curt i a llarg termini, per gestionar la seva quotidianitat i projectar-la al futur. Com ha destacat Claverol, Barcelona encara aquest futur amb projectes de transformació com el de l’estació de La Sagrera i els barris que veurà créixer, així com la Marina, que guanyarà 30.000 habitatges, la mida “d’una ciutat metropolitana dins de la ciutat”, segons Dalmau. La gerent municipal ha anat més enllà, amb projectes com el de la reconversió de La Model en equipaments i la transformació de Montjuïc, amb reforma del recinte de Fira de Barcelona. Passes endavant cap a la Barcelona del futur, coordinada des d’una rebotiga que mai tanca.