“Les empreses han d’acceptar que el talent pot venir i marxar”

La captació i retenció de talent és una estratègia alhora que un repte de futur. Empreses, institucions i ciutats competeixen globalment per retenir i atraure talent en entorns cada cop més incerts. Marc Francés i Xavier Marcet representen dues mirades complementàries sobre com l’organització, el lideratge i la innovació conflueixen en un mateix projecte.

D’una banda, Francés és director de la consultora Sarah Marlex, especialitzada en l’avaluació i desenvolupament del talent. De l’altra, Marcet, fundador de Lead To Change —consultora adquirida aquest 2025 Sarah Marlex—, s‘ha erigit com una de les veus més reconegudes en l’àmbit de l’estratègia i la transformació empresarial. Una conversa carregada de contingut sobre la nova complexitat que afronten les organitzacions: no només per captar talent, sinó també per saber-lo activar, multiplicar i, quan calgui, deixar-lo marxar.

— Com definiríeu el talent avui?

— Marc Francés: Per mi, el talent és un mix d’habilitats, capacitats i actituds que, posades al servei d’un propòsit o projecte, afloren. A vegades es manifesta en resultats visibles, i altres vegades és latent —un potencial encara no activat—, cosa que fa que sigui més difícil d’identificar.

— Però aquest concepte de talent ha evolucionat al llarg del temps…

— Xavier Marcet: Sí. Abans, el talent es veia sovint només en les cúpules directives, però ara sabem que cal talent a tota l’organització. Són persones que, amb aquella combinació d’habilitats, tenen trajectòries amb resultats per sobre de la mitjana, no només títols. També s’ha transformat per l’entrada de la tecnologia: ara el talent conviu amb el binomi persona-tecnologia, i això requereix una adaptació constant.

— Com detecteu si una persona té talent?

— M. F.: El talent és contextual. El que funciona en un entorn pot no funcionar en un altre. Abans es deia que el millor predictor del futur era el rendiment passat, però com que el context canvia molt, això ja no val. Ara busquem predir potencial i adaptabilitat.

— I com s’aconsegueix predir aquest potencial?

— M. F.: Fem servir eines psicomètriques per entendre valors, motivacions i capacitats. Les tres claus que observem són: cognitiva, capacitat analítica i curiositat, agilitat motriu, persistència i flexibilitat; social-emocional, consciència pròpia i empatia.

— X. M.: Hi ha una part intuïtiva —fer les preguntes adequades, entendre què vol fer l’organització— i una part científica, amb eines que analitzen la cultura i el moment de l’empresa. És un exercici de connexió entre la persona i el lloc. Entendre tant el perfil com el context és fonamental.

— Com definiríeu un bon líder?

— M. F.: Algú amb visió, capaç de comunicar-la i aconseguir que els altres s’hi comprometin. I que ho faci de manera sostinguda, en un entorn canviant.

— X. M.: No n’hi ha prou amb manar. Cal influir, contagiar positivament, aconseguir que et segueixin fins i tot aquells que no estan obligats a fer-ho. Això és lideratge.

“No n’hi ha prou amb atreure talent. Cal que aquest talent multipliqui la prosperitat local. Necessitem xarxes que uneixin el talent que captem amb aquell que ja tenim i que hem de saber retenir”

— Tot i així, suposo que el major repte avui és aconseguir retenir aquest talent?

— M. F.: Cal trencar amb el paradigma de permanència. Les carreres ja no són verticals. Són horitzontals, diagonals… Les empreses han d’acceptar que el talent pot venir i marxar, però han d’assegurar que durant el temps que hi és, contribueixi al 100% i deixi empremta.

— X. M.: La retenció depèn de tres coses: amb qui treballes, si pots aprendre, i si connectes amb el propòsit de l’organització. Quan aquests tres factors es donen, la vinculació és molt més forta.

“Hem d’oferir un entorn de qualitat, respectuós amb les minories i tolerant. Això pot fer que la gent triï Barcelona per l’estil de vida i no només per la feina. 

— De quins avantatges disposa Europa per competir en la captació global de talent?

— X. M.: Europa té avantatges: estabilitat, serveis públics, qualitat de vida. Però necessita reformes profundes: un model d’innovació propi i una millor relació publicoprivat. Si no ho fa, quedarà relegat a un paper secundari.

— M. F.: És paradoxal. Europa és atractiva per a les persones, però la regulació frena els projectes empresarials. Hem de ser capaços d’atreure talent i projectes alhora, i això només ho farem amb una visió transformadora.

— I en el cas de Barcelona, què pot oferir la ciutat per competir per atreure talent?

— X. M.: Barcelona té tres grans actius: la seva base industrial, no només turística; els sectors innovadors, com el biotecnològic; i que és una ciutat habitable. Però no n’hi ha prou amb atreure talent. Cal que aquest talent multipliqui la prosperitat local. Necessitem malles, xarxes, ecosistemes que uneixin el talent que captem amb aquell que ja tenim i que hem de saber retenir.

— M. F.: També hi ha un element vital i de valors. Oferir un entorn de qualitat, respectuós amb les minories i tolerant. Això pot fer que la gent triï Barcelona per l’estil de vida i no només per la feina. 

— X. M.: Cert. Tenim equilibris (socials, ambientals, de qualitat de vida) que són valors europeus clau. Però cal generar prou prosperitat per poder-los pagar. I això només ho farem si repensem l’estil de lideratge, les estructures d’innovació i la manera de gestionar el talent des d’una mirada europea, i no copiant la de Silicon Valley.