Les ciutats, com les modes, van i venen. “Han estat de moda, i poden deixar d’estar-ho”, adverteix l’empresària Maria Reig. I Barcelona —que ha estat de moda— continua, de moment, estant-ho. Amb 26 milions de visitants el 2025 i una presència constant en els rànquings de les millors ciutats del món, la capital catalana manté una capacitat d’atracció indiscutible.
Però l’èxit, de vegades, també té una cara menys amable. Pot convertir-se en un problema. O, més ben dit, en un repte de gestió.
Així ho han plantejat els empresaris Javier Faus i Maria Reig en una nova sessió del cicle Moments Estel·lars, celebrat a Casa CUPRA Raval, on han reflexionat sobre el paper dels grans hotels en el model turístic de Barcelona i en la projecció internacional de la ciutat.
Per a Reig, els conflictes que avui envolten el turisme no són tant una anomalia, com una conseqüència natural de l’èxit: “són problemes de ciutats d’èxit”, ha afirmat. Una idea que connecta amb una percepció compartida: Barcelona continua sent una ciutat extraordinàriament atractiva per viure-hi, invertir-hi i instal·lar-s’hi, però arrossega un problema de gestió.
En aquest sentit, Faus recorda la reflexió d’un inversor internacional que sintetitza bé aquesta paradoxa: “He viscut a moltes ciutats del món. Totes tenen problemes i totes busquen solucions. És la primera ciutat que em trobo que té totes les solucions i ella es busca els problemes”. I el públic riu quan ho diu, tot i que la reflexió amaga un fons agredolç.
Malgrat tot —per sort— el seu missatge no és del tot pessimista. “No hi ha cap ciutat del món millor per viure-hi i per instal·lar-s’hi”, defensa Faus. I afegeix: “El futur és espectacular, si el gestionem bé. Per als que hi viuen avui, però també pensant en els que hi viuran d’aquí deu anys”.
No és una opinió menor. Tant Faus com Reig han estat protagonistes, des de la inversió i sovint des de la discreció, de la transformació recent de la ciutat. Ell, des de Meridia Capital, però també com a vicepresident del FC Barcelona o president del Cercle d’Economia —etapa en què va portar la seva reunió anual de Sitges a Barcelona—, i amb un paper clau en la història de l’Hotel Arts Barcelona. Ella, al capdavant de Reig Capital Group i com a impulsora de Barcelona Global, amb una trajectòria estretament vinculada al desenvolupament del Mandarin Oriental Barcelona.
No és casualitat que, en la seva presentació, l’editor de The New Barcelona Post, Guillem Carol, els hagi definit com “dues personalitats de primer nivell que ens poden explicar millor que ningú què és la Barcelona actual, en el sentit més ampli”. Els hotels que han impulsat són avui icones que, com va destacar el director de Turisme de Barcelona, Mateu Hernández, han contribuït a “augmentar el nivell de la ciutat, la seva connectivitat i el seu posicionament”.
“Avui la ciutat afronta un repte diferent: no tant créixer, sinó saber gestionar el seu èxit”
I, tanmateix, la mirada dels dos ponents cap a Barcelona està tenyida d’una certa nostàlgia. Nostàlgia d’aquella ciutat “transformadora, aquella Barcelona postolímpica que va fer de l’espai urbà un espai de convivència social i un espai d’estímul econòmic”, en paraules de Reig.
Una ciutat que, segons apunten, sabia cap on anava. I que avui, en plena maduresa turística, afronta un repte diferent: no tant créixer, sinó saber gestionar el seu èxit.
Així doncs, desgranem 7 punts clau de gestió del turisme perquè Barcelona:
1. Gestionar les externalitats sense tancar la ciutat
Per a Faus i Reig, el volum de visitants actual està generant tensions evidents sobre l’espai públic, la mobilitat i la convivència. La massificació en determinades zones, especialment en moments punta, ha deixat de ser una percepció per convertir-se en una realitat compartida per ciutadans i visitants. “El turisme massiu degrada”, adverteix Javier Faus.
Ara bé, per ambdós el repte no és pas reduir el turisme sense més, sinó gestionar-lo millor. Faus alerta contra la temptació de “dir que no a tot” i defensa una ciutat que continuï oberta al món, però amb eines per minimitzar els impactes negatius. En aquesta mateixa línia, Maria Reig apunta la paradoxa central: “sembla que com més triomfa, més impacta negativament en la seva població”.
La clau —i la paraula més repetida durant tota la conversa— és clara: gestió. Gestionar el turisme, i els seus impactes.
2. Superar barreres normatives i estigmes
una part rellevant dels problemes actuals no són inevitables, sinó conseqüència de decisions polítiques. Faus és especialment crític amb les mesures adoptades en els darrers anys, que qualifica de “sectàries i ideològiques” i que, segons ell, han acabat limitant la capacitat de la ciutat per evolucionar. I posa d’exemple el Four Seasons que havia de fer-se, una dècada enrere, justament al costat de Casa CUPRA Raval, on es celebra l’acte, i on ara hi ha un edifici d’habitatges de luxe. Maria Reig, que va conèixer en primera línia el fracàs de l’operació —era una de les famílies propietàries de l’edifici i volia convertir el projecte en un hotel de luxe de bracet de Four Seasons—, va haver de vendre i desestimar l’operació.
Una de les vies passaria per flexibilitzar el PEUAT, no pas per fer “més hotels”, sinó per fer-ne millors. Però hi ha certa rigidesa i “estigmatització del sector”: “hem convertit el turisme en una paraula gairebé tòxica”, diu, tot advertint del risc d’estigmatitzar visitants, inversors o professionals internacionals.
3. Recuperar el manteniment i l’exigència urbana
La qualitat de l’espai públic ha estat històricament un dels grans actius de Barcelona. Tanmateix, segons Faus, hi ha exemples que avui són difícils de justificar: qualifica d’“impresentable i imperdonable” l’estat de manteniment d’alguns elements icònics de la ciutat, com el peix de Frank Gehry o determinats edificis del front marítim.
A aquesta degradació s’hi suma, segons Maria Reig, una ocupació excessiva i poc ordenada de l’espai públic. “No pot ser que els espais es desdibuixin”, defensa, en referència a la proliferació de terrasses, quioscos i altres elements que, segons ella, afecten la qualitat urbana i la percepció de la ciutat.
4. Definir una marca de ciutat amb identitat pròpia
Més enllà de la gestió immediata, Barcelona afronta un repte de relat. Per a Reig, la ciutat necessita definir amb claredat què vol ser i quins valors vol projectar. “Les ciutats han de tenir una marca amb valors”, afirma, posant com a exemple els països escandinaus i la seva capacitat de construir identitat.
La seva crítica es concreta en espais com el Passeig de Gràcia: “on és la Barcelona artística?”, es pregunta, davant d’una oferta cada cop més homogènia. El risc, segons apunta, és que la ciutat perdi singularitat i esdevingui una destinació més dins del circuit global, sense elements diferencials clars i amb una personalitat que va ser central… i que avui corre el risc de diluir-se.
5. Apostar per operadors internacionals
La internacionalització no es construeix només amb visitants, sinó també amb els actors que operen a la ciutat. “Si vols ser internacional, has de tenir operadors internacionals”, afirma Reig, que defensa aquesta idea aplicada a múltiples sectors: hotels, hospitals, universitats o retail.
Segons expliquen, l’interès existeix. “Ens truquen cada setmana”, assegura Faus en referència a grans cadenes hoteleres internacionals. Tanmateix, lamenta que la normativa actual dificulti l’arribada d’aquests projectes. Per als dos ponents, facilitar aquesta implantació és clau per reforçar el posicionament global de Barcelona.
6. Invertir en sectors que generin valor i llegat
Una altra de les claus és apostar per aquells sectors que aportin un retorn real i sostingut. “Barcelona genera més del que rep com a retorn”, adverteix Reig, que posa en dubte l’eficiència en la reinversió de recursos vinculats al turisme, com la taxa turística.
En aquest sentit, proposa potenciar àmbits com el turisme mèdic o educatiu. “Hem d’atreure operadors com Sloan Kettering o universitats com Harvard”, apunta, en referència a models que generen valor afegit, atrauen talent i no saturen l’espai públic. Es tracta, en definitiva, de diversificar el perfil del visitant.
7. Passar de la quantitat a la qualitat
El canvi de paradigma és, probablement, el punt en què més coincideixen. “Menys és més”, resumeix Faus, que defensa que Barcelona no pot absorbir més volum i ha d’apostar per un model basat en la qualitat. I aporta una comparació clara: “la Toscana genera quatre vegades més que l’Empordà amb els mateixos visitants”. L’objectiu, doncs, no és créixer en nombre, sinó en valor. O, com sintetitzen els dos ponents, aconseguir el mateix impacte econòmic amb menys pressió sobre la ciutat.
I malgrat aquest diagnòstic exigent, la sessió també ha deixat espai per a una mirada més constructiva. El director de Turisme de Barcelona, Mateu Hernández, ha reivindicat a l’inici de la sessió el posicionament assolit per la ciutat en les darreres dècades. “Barcelona és una ciutat que ha decidit jugar en la lliga de les grans capitals globals, i ho ha fet amb èxit”,. Un èxit que, segons apunta, comporta també gestionar tensions similars a les d’altres grans metròpolis, però que situa la ciutat “per sobre de moltes altres com Marsella, Manchester o Birmingham”.
Mirant cap al futur, el director de Turisme de Barcelona reconnecta amb la idea central de la sessió: el turisme com a eina. “El turisme és una eina de transformació”, afirma, tot defensant que l’objectiu ha de ser seguir utilitzant-lo per “generar prosperitat i benestar per als ciutadans”, per transformar Barcelona i continuar acompanyant-la en els seus reptes de futur.
