Hi ha empreses que tenen una història. I n’hi ha que, amb els anys, acaben convertint aquesta història en una manera d’entendre el món. Fluïdra és una d’aquestes companyies. I Eloi Planes va recórrer bona part d’aquest camí en una nova sessió del cicle True Leaders, organitzat per The New Barcelona Post i EY a la seu barcelonina de la firma.
Va parlar de negoci, de governança, de crisi, de successió i d’adquisicions. Però, sobretot, va parlar de persones. De les que hi són quan tot va bé i de les que hi són quan tot trontolla. De pares i fills, de mentors, de socis i d’equips. La història d’una empresa explicada, al capdavall, a través de les persones que l’han fet possible.
Tal com va dir ell mateix, la seva història, i la de Fluïdra, podrien tenir perfectament l’estructura d’una sèrie. I en la primera temporada, el protagonista és un Eloi Planes que no volia treballar, precisament, a l’empresa familiar. Estudiava enginyeria, programava sistemes informàtics amb un amic i havia creat una petita companyia. Però hi havia una urgència més imperiosa: es volia comprar un R4 vermell i no tenia diners. Va ser llavors quan el seu pare li va oferir una feina: “necessitem que facis dibuixets amb l’ordinador”. Era el 1994. I així, entre la necessitat i l’atzar, començava la relació amb l’empresa de la seva vida.
El més important d’aquells primers anys, però, va ser que no va treballar directament amb el seu pare. Va tenir com a referent l’Antonio, la mà dreta del fundador, que faria de mentor de la segona generació, “la frontissa” -com va dir ell- entre una generació i l’altra.
Potser aquella distància va ser providencial. El pare era, alhora, “el meu gran amic” però també algú amb qui podia discutir intensament. Planes explica una d’aquestes discussions en un restaurant de Nova York i, en l’anècdota, hi apareix tota la complexitat d’una relació feta d’afecte, confiança i caràcter.
De l’empresa familiar a la borsa
El 2002 arriba un primer salt. Fluïdra comença a prendre la forma d’un grup integrat, el Banc Sabadell entra en l’accionariat i Planes assumeix responsabilitats cada vegada més grans. El que havia començat com una feina per a les empreses espanyoles es converteix primer en una responsabilitat europea i després mundial. “Tot anava molt, molt, molt de pressa”, recorda. Aquella velocitat desembocaria en una decisió transcendental: sortir a borsa. Abans, però, hi va haver una conversa amb el seu pare que Planes recorda com una lliçó de governança.
Una cosa és ser directiu i una altra ser accionista.
Vendre, buscar un private equity o sortir a borsa? Planes explora les opcions i fins i tot negocia amb un grup nord-americà interessat a comprar la companyia. Però quan comunica al seu pare que ha decidit que Fluïdra ha de sortir a borsa, rep una resposta tan fulminant com pedagògica: “I tu qui ets per decidir això? ”La lliçó era senzilla i profunda: una cosa és ser directiu i una altra ser accionista. El directiu pot estudiar les opcions i aportar el seu criteri. Però el patrimoni té propietaris. Fluïdra surt a borsa l’octubre del 2007. I gairebé immediatament el món canvia.
Quan els gols deixen d’entrar
Apassionat també del futbol, Planes explica com van viure la crisi financera del 2008 amb una metàfora esportiva: abans de la crisi, Fluïdra era “com el Barça de Guardiola, marcàvem gol sempre, féssim el que féssim. Després, les pilotes van començar a sortir fora i no en marcàvem ni un”.
El 2009 va ser especialment dur. El gener d’aquell any, les vendes mundials van arribar a caure un 60%. Una empresa acostumada a créixer entre el 20% i el 25% anual va entrar en pèrdues i va haver de dedicar més de vint milions d’euros a la reestructuració. Però aquell mateix any va generar més caixa que mai.
La crisi els va obligar a mirar allò que fins aleshores gairebé no miraven: el balanç, la caixa, l’estructura. I també els va obligar a canviar el negoci. Fluïdra va perdre pes al sud d’Europa i en va guanyar als mercats internacionals; va deixar enrere part de la dependència de la construcció de piscines i es va acostar al manteniment del parc existent.
També van arribar els errors. Una aposta per diversificar el negoci de l’aigua que no va funcionar i una adquisició a Santander que va posar de manifest deficiències en els controls. “Fins que no te la fots, no veus el mur que tenies al davant”, diu Planes. Potser les empreses, com les persones, aprenen sobretot quan ja no tenen més remei.
Merlí i el futur
D’aquells anys en sortiria també el pla Merlí, una de les metàfores que millor expliquen la seva manera de pensar. La idea és la del rei Artur i el seu mag. Merlí porta el rei al futur perquè pugui veure com serà Camelot i, des d’allà, entendre què haurà hagut de canviar per arribar-hi.
Planes va fer el mateix amb Fluïdra: imaginar l’empresa uns anys més endavant i mirar enrere per descobrir què calia transformar. “Des de l’avui i l’aquí és molt difícil veure tot el que has de canviar”, explica. Aquella manera de pensar prepararia el terreny per a una operació que canviaria definitivament l’escala de Fluïdra: Zodiac.
El salt a l’altre costat de l’Atlàntic
Els Estats Units eren l’assignatura pendent. Representaven aproximadament la meitat del mercat mundial de piscines i Fluïdra hi tenia una presència limitada. La combinació amb Zodiac permetia sumar fortaleses: el múscul internacional de Fluïdra i la posició nord-americana de Zodiac.
Però una fusió no és només una operació. També és una trobada entre cultures.
Però una fusió no és només una operació. També és una trobada entre cultures. Planes explica que, durant el procés, portava darrere del mòbil un petit paper amb vuit o nou coses que podien sortir malament. I que una de les decisions més importants va ser construir un tàndem de lideratge amb Bruce Brooks: Planes com a president executiu i Brooks com a conseller delegat.
No concentrar-ho tot. Fer espai a l’altre
La decisió tenia també una dimensió personal. Brooks vivia a Califòrnia i el trasllat a Barcelona implicava circumstàncies familiars complexes. Finalment va acceptar. I la relació entre tots dos es va construir sobre una idea tan senzilla com exigent: quan no estiguessin d’acord, cadascú havia d’assumir que l’altre podia estar veient alguna cosa que ell no veia. Va ser així com la companyia va tornar a créixer fins la dimensió que coneixem avui: una empresa global que cotitza a l’IBEX-35.
Les persones abans que els processos
Al final de la conversa, quan se li va demanar què ha après després de dècades al capdavant de Fluïdra, Planes ho resumeix en una frase: “Crec més en les persones que en els processos. No és que els processos no importin. Però darrere de qualsevol estructura hi ha persones”. I el lideratge, per a ell, consisteix també a conèixer el negoci, mantenir els peus a terra i no allunyar-se massa de la gent que fa possible que l’empresa avanci. Ho explica amb una altra imatge: un grup de ciclistes que pedala junt: “Si algú queda enrere, potser no cal accelerar més. Potser cal tornar enrere, recollir-lo i continuar tots plegats”.
No és que els processos no importin. Però darrere de qualsevol estructura hi ha persones
Aquesta mirada explica també la seva manera d’entendre la segona generació empresarial. El primer fundador és qui encén la flama. El segon rep una història que no és seva, però que haurà de fer seva. Ha de carregar amb el llegat, amb les expectatives i amb el “què diran”, i alhora trobar el seu propi camí.
Potser per això la trajectòria de Planes no acaba en els números de Fluïdra. També passa per la cultura, per la Fundació Catalunya Cultura i per una altra passió més íntima: la poesia. Escriu, sobretot, en vols intercontinentals. I fins i tot, com a bon True Leader que no s’empetiteix amb els reptes, es va atrevir llegir-ne una pel públic que omplia l’auditori: Badant la vida, tota una declaració d’intencions.
Formar part de la vida d’algú també és una responsabilitat.
I ja al final, quan se li va preguntar d’on treu el temps per a tot, apareix una última idea també de l’esfera personal: “l’equip de vida”. Les persones que ens acompanyen “poden multiplicar-nos”, diu. Però formar part de la vida d’algú també és una responsabilitat.
I potser aquí, entre el R4 vermell de quan era jove i els grans reptes d’una multinacional, hi ha el fil que uneix tota la història: les empreses poden créixer amb capital, estratègia i processos. Però, al final, són les persones les que decideixen si volen continuar pedalant juntes.