Durant aquests anys, el teatre ha recuperat l’equilibri pressupostari, ha cancel·lat el deute i ha reforçat iniciatives per acostar l’òpera a nous públics, sense renunciar a l’exigència artística.
En aquesta conversa, Alemany repassa els acords amb les administracions, el paper del mecenatge, la posició del Liceu en el panorama operístic internacional i el projecte Liceu Mar. També reflexiona sobre els canvis urbanístics i polítics de Barcelona, una ciutat que coneix des de la seva infantesa al Raval.
— Quan vas assumir la presidència del Liceu, el teatre tenia dificultats econòmiques i pressupostàries. Ara acabes en una situació molt diferent. Quin balanç fas d’aquests anys?
— Realment la situació inicial tenia algunes arestes, que feien pensar que hi havia problemes que no serien fàcils de resoldre. Sobretot pel que fa als acords amb les administracions per solucionar la qüestió econòmica. Des del punt de vista de la gestió interna, el Liceu no estava pas malament. El que havia passat era que, en un moment determinat, hi havia hagut una certa manca d’aportacions públiques i el teatre n’havia quedat tocat.
De fet, això també passa a les empreses: si tenen una baixada de vendes o una restricció de crèdit i, malgrat quedar tocades, continuen limitant-se a administrar la situació en lloc de gestionar el problema, aquest problema s’eternitza. A mi em semblava que al Liceu havia passat una cosa semblant. Jo ja ho veia des de la meva posició en el mecenatge, i aleshores vaig pensar que era una prioritat. Per això vaig dir que no em fessin preguntes de director artístic: jo no soc director artístic. Em van demanar si podia assumir la presidència i, per tant, fer una feina de gestor. És una cosa que he explicat sovint, però val la pena recordar-ho per situar el context.
— Per tant, et vas centrar en la relació amb els poders públics?
— Em vaig implicar sobretot en el diàleg amb les administracions, especialment amb les que en aquell moment es mostraven més desconfiades i crítiques amb la situació econòmica del Liceu. Va costar una mica. Vam crear una comissió delegada quan en Joaquim Molins encara era viu, tot i que pràcticament ja no hi podia assistir. Vaig assumir un paper que no em pensava que acabaria portant-me a la presidència. Em vaig proposar de veure si aconseguim arreglar-ho.
Vaig assumir un paper que no em pensava que acabaria portant-me a la presidència.
Al cap d’uns mesos, potser un any o un any i mig, vam capgirar la situació. Tothom es va posar d’acord i vam crear una fórmula (i ho dic en el sentit gairebé matemàtic) perquè les aportacions públiques i privades s’equilibressin. Nosaltres ens comprometíem a treballar els recursos privats, optimitzar la venda d’entrades, créixer en patrocinis i generar altres ingressos propis. A canvi, demanàvem a les administracions que, si fins aleshores contribuïen amb bastant més del 50% del pressupost, passessin a aportar-ne el 50%.
Aquesta fórmula ha durat uns deu anys, tot i que potser ja l’havíem començat a aplicar quan jo encara era al mecenatge. Ha funcionat: ha equilibrat els números i ha ajudat a posar ordre a la programació.
— Quins altres canvis han estat determinants en aquesta etapa?
— Hi ha hagut canvis importants en la direcció general i en la direcció artística, que no tots van ser forçats, i també en la direcció musical. Josep Pons ja havia expressat clarament que, quan arribés l’últim contracte, volia fer altres coses. Ara dirigeix l’orquestra de la Ràdio i Televisió Alemanya, però de tant en tant continuarà venint al Liceu per dirigir alguna òpera.
Aquests eren els tres canvis vitals, si ho mirem des del punt de vista del tipus de negoci: l’administració, els recursos (les persones, l’organització) i l’àrea comercial. També s’hi han incorporat persones joves a digirir, que saben com fer funcionar aquestes àrees. Avui crec que tenim un bon equip, que fa uns anys que estem consolidant.
En un món com l’esportiu, que jo coneixia, o el de l’òpera i el teatre, que també he conegut, no és fàcil perquè la feina de les persones queda molt exposada i pot ser qüestionada pel públic i per la premsa. Això pesa molt per a qui hi treballa, encara que des de fora potser no ho veiem. No sempre ha estat fàcil, però crec que avui l’equip està bé.
Aquests eren els tres canvis vitals, si ho mirem des del punt de vista del tipus de negoci: l’administració, els recursos (les persones, l’organització) i l’àrea comercial.
— Marxes, doncs, satisfet? Quins indicis et fan pensar que el balanç és positiu?
— Me’n vaig millor, per dir-ho així. Quan vaig entrar, em vaig fixar unes prioritats, però no em vaig crear gaires expectatives. Anàvem fent, i mirant què havíem de fer per reconduir la situació. Al final del camí, crec que faig un bon balanç. Ho demostra el públic. Tenim una ocupació de l’aforament elevada i una bona receptivitat envers el producte artístic. A més, la gent de dins està tranquil·la. Quan vaig començar, en Josep Caminal em va dir: “Ara comences; quan pleguis, si no t’han cantat un ‘Va pensiero’ unes quantes vegades a la porta, si la gent de dins del Liceu no s’ha queixat de la distribució, dels extres o del que sigui, és que no has fet el que havies de fer”.
— El 2 d’octubre del 2017 el cor el va cantar, el ‘Va pensiero’, a la porta. Però no anava per vosaltres, és clar.
— Jo hi era, però feia menys d’un any que havia entrat i encara començava. No recordava exactament la data.
Al final del camí, crec que faig un bon balanç.
— Ja ho veuràs en vídeo, és preciós. Sobre les dificultats inicials en la relació amb les administracions, aleshores hi havia responsables polítics que no anaven a la llotja del Liceu i que potser el veien com una institució elitista. Com va evolucionar aquesta relació?
En general, les persones que han passat per les diferents administracions vinculades al Liceu han volgut remar en la mateixa direcció. De vegades dic que el Liceu és un oasi en la relació política: hi havia sempre voluntat de col·laborar, encara que (i suposo que ho dius per l’alcaldessa Colau) no sempre s’entenien algunes coses. Potser es veia el Liceu com una institució molt elitista, i no ho és gens. Alguns tenien aquesta percepció, però aviat van veure que jo no hi representava cap patriciat ni cap llinatge. Jo era un noi nascut al Raval. Explicava, una mica teatralment, que passava per davant del Liceu i mai no m’havia imaginat que hi entraria ni tan sols com a espectador. I, tanmateix, em vaig trobar integrat primer en el mecenatge i després a la presidència. No hi havia mai, doncs, cap voluntat de cultivar l’elitisme.
Jo era un noi nascut al Raval.
Jo explicava sempre la diferència entre un teatre públic i un teatre privat. Tots dos són respectables i complementaris, però la vocació del Liceu és ser un bé públic. Alhora, el seu model de gestió ha de permetre que no estigui absolutament sotmès als dictats de les administracions: ha de poder analitzar el mercat i actuar en funció d’aquesta anàlisi.
Qualsevol teatre d’òpera ha de tenir vocació de servei públic.
Aquesta vocació de servei públic s’ha demostrat amb les iniciatives que hem impulsat. Les òperes primeres, per exemple, han portat produccions al Raval i després a Sant Andreu. Ara s’hi està fent “L’òpera dels set pètals”, en referència als set barris de Sant Andreu. Són microòperes d’uns vint minuts, fetes amb persones diverses i amb creadors artístics del país, que busquen posar en marxa idees noves, no limitar-se a respondre a la demanda de títols com Nabucco o La Bohème.
També hi ha el Liceu a la Fresca, el Liceu al Territori i les iniciatives d’Òpera a Catalunya. Amb el grup de cambra, a més, vam arribar a fer una actuació a la presó. Són projectes que les administracions públiques han vist positivament i que han justificat que valgués la pena finançar, totalment o parcialment, un equipament com aquest. Qualsevol teatre d’òpera ha de tenir vocació de servei públic. Una cosa, però, és aquesta vocació i una altra el model de gestió.
— Creus que les desgràcies que ha patit el Liceu expliquen que estigui tan intervingut públicament? Si no s’hagués cremat, potser avui seria un teatre de gestió privada?
— Segur que els fets que ha viscut el teatre hi han tingut alguna influència, i també hi influeix el cost tan elevat de produir òpera. Però jo en faig una lectura més aviat inversa: si no s’hagués cremat, avui no tindríem el Liceu que tenim.
— Què vols dir?
L’incendi del 1994 i la inauguració del 1999 van permetre modernitzar el teatre. És cert que l’última gran innovació tecnològica és de fa temps, però durant aquests anys s’han anat incorporant tecnologies i renovant els espais de treball del darrere de l’escenari. Això ha permès que el Liceu no quedés desfasat. S’ha mantingut molt bé, tot i que sempre podria estar millor.
A més, deixa’m dir-te que l’aportació privada ja no és tan militant com ho havia estat en temps de la burgesia del segle XIX. En aquella època, les persones no pagaven impostos com ara i invertien directament en les activitats culturals i socials que els agradaven. Avui paguem impostos i moltes d’aquestes actuacions s’han delegat en el sector públic. Per això, la col·laboració privada és menys segura que abans.
L'aportació privada ja no és tan militant com ho havia estat en temps de la burgesia del segle XIX
— Es podria estimular més el mecenatge? Quin potencial té el Liceu en comparació amb el Teatro Real de Madrid?
— Sempre es pot fer més. El potencial de mecenatge del Liceu és diferent del del Teatro Real. El Real compta amb grans empreses de l’Ibex i també amb algunes empreses públiques. El Liceu, en canvi, té al seu entorn un teixit de petites i mitjanes empreses que, en conjunt, és molt potent. Aquí hi ha una possibilitat de creixement, tot i que, quan les coses van mal dades, tampoc no podem ignorar les grans empreses.
Pel que fa a les aportacions públiques, hem reclamat que l’Administració de l’Estat ens aporti el mateix que al Real. Pel que entenc, això s’està fent i aquest greuge ja no el percebem. En canvi, pel que fa a les administracions locals i autonòmiques, estem més ben tractats que el Real: la Generalitat i l’Ajuntament, juntament amb les altres administracions implicades, contribueixen més al Liceu que les administracions de Madrid al Teatro Real.
El Real té més facilitat per arribar a les grans empreses perquè són allà, hi conviu i hi porta els clients i proveïdors. Nosaltres en canvi tenim el nostre ADN i la nostra manera de fer, i tampoc no volem fer exactament el mateix. Busquem empreses que tinguin presència comercial o industrial tant aquí com a Madrid, o que tinguin un mercat important a Barcelona, i intentem que ens tractin en condicions equivalents a les del Real. Aquesta és pràcticament l’única comparació que fem amb ells. No tenim ni les mateixes estratègies ni els mateixos objectius.
— S’ha dit que el Liceu havia “baixat de divisió” durant la crisi econòmica i la pandèmia i que ara ha tornat a situar-se entre els grans teatres d’òpera. Comparteixes aquesta percepció?
— Fer rànquings de teatres d’òpera és més difícil que fer-los en l’esport. En l’esport hi ha classificacions i títols; aquí no hi ha resultats tan objectius. En alguns rànquings ens situàvem entre els llocs desè i onzè, i crec que hem millorat una mica. Estàvem a l’altura del Real, potser fins i tot una mica més ben situats, però depèn dels factors que es valorin.
Fer rànquings de teatres d’òpera és més difícil que fer-los en l’esport.
Hi ha teatres molt agosarats. La Monnaie, per exemple, fa una programació molt innovadora i atrevida, que assumeix riscos respecte dels costums tradicionals. El Liceu no és la Monnaie, però també fa coses que posen en qüestió algunes convencions. Hi ha hagut produccions que han incomodat perquè han qüestionat determinades mitologies o metafísiques, però no ha passat res: el públic accepta que hi ha d’haver una dosi d’això.
També puntua molt, al meu criteri, la iniciativa Sub35. Hi ha milers de joves inscrits i oferim funcions per a ells en gairebé tots els títols. Si el temps ho permet, després es crea un ambient a la terrassa on la gent jove es troba còmoda. Això també compta a l’hora de valorar què fa un teatre.
Ens interessa, a més, incorporar veus joves del país, com la Sara Blanch o la Serena Sáenz, i contribuir al fet que puguin desenvolupar una carrera internacional. Que aquestes cantants ja es moguin a l’estranger i que nosaltres les hàgim ajudat també té valor. Si només es compta quantes vegades contractem Anja Harteros o Jonas Kaufmann (o les grans veus internacionals, en general), no sé qui queda primer. A nosaltres no ens obsessiona tenir cada any, o en cada títol, dues o tres veus de primeríssim nivell, perquè això incrementa molt els costos. Si els costos creixen massa, es pot trencar la relació entre despesa i ingressos i tornar a entrar en dèficit.
Ens interessa, a més, incorporar veus joves del país.
Ara no tenim dèficit ni deute. Vam acabar de retornar i cancel·lar el deute acumulat: cap al 2010-2015 hi havia uns 16 milions d’euros de deute, i després la covid ens va obligar a assumir-ne quatre milions més. Ho hem tornat tot fins a la temporada 2024-2025. Per a mi, això també puntua; però també ha de puntuar el que passa a l’escenari. Si l’esforç econòmic no es reflecteix en les produccions, en les veus i en la millora de l’orquestra, perd una part important del seu valor.
— El Liceu Mar és un projecte molt personal en què t’has implicat molt. Creus que tirarà endavant? Et preocupa que no es faci?
— Crec que sortirà, però haurà de navegar per damunt de les dificultats i dels terminis. De moment, tots els actors implicats en el Liceu, especialment les administracions, li han donat suport. Ara mateix som en una fase en què encara hi ha incertesa. Vam convocar un concurs d’idees i s’hi van presentar 55 equips, d’aquí i de fora, amb experiència en arquitectura. També vam fer el que se’n diu un “beauty contest”, una selecció per valorar qui podia fer el projecte, quins equipaments havia fet i quines realitzacions tenia. Dels 55 equips se n’han triat cinc, i esperem que al desembre presentin els seus perfils de projecte.
Hem tancat l’acord amb el Port i comptem amb les administracions. L’Ajuntament s’ha compromès públicament amb l’operació. Encara hem de saber què costarà, perquè fins ara hem treballat amb xifres orientatives. La previsió és inaugurar-lo el 2032, però fins aleshores queda molta feina.
Al final, és com projectar una autopista: abans de construir-la, cal disposar dels terrenys, obtenir els permisos de tots els municipis per on ha de passar, convocar el concurs d’obres i executar-les. Tot això requereix temps; no es pot fer en dos anys. Ara es tracta de mantenir vinculades totes les persones, institucions i grups que hi tenen interès o vocació. Abans de presentar la idea dels arquitectes, ja havíem fet disset reunions amb persones que tenen opinions significatives a la ciutat i al país, i tothom ho va veure bé. Tenim tothom una mica concernit pel projecte, i això em fa pensar que es farà.
En un moment determinat vaig dir, potser exageradament, que el model de desenvolupament havia de ser el de la Sagrada Família: quan hi hagi diners, s’avançarà; quan les administracions no tinguin pressupost, s’haurà d’ajustar el ritme. El Liceu Mar ha de ser una il·lusió, no un problema.
La ciutat, els canvis, els ha de poder digerir.
— Les llotges del Liceu també son un observatori des d’on es pot prendre el pols a la ciutat. Com veus Barcelona ara? Què ha canviat i què t’agradaria que passés?
— És evident que hi ha hagut un canvi en les prioritats polítiques. Les prioritats, en termes generals, eren les mateixes, però el pes que es donava a cadascuna era diferent. Amb els governs anteriors, tant el d’Ada Colau com el de Xavier Trias, hi havia un equilibri diferent. Quan va arribar la coalició dels comuns i els socialistes, durant l’etapa en què els comuns tenien més pes, es va donar molta prioritat als impactes del canvi climàtic i als seus efectes, i es va posar en valor la teoria del decreixement. Això hauria estat escandalós en mandats anteriors.
Aquests canvis han tingut efectes, innegablement. S’hi pot estar més o menys d’acord, però em preocupen les transformacions urbanes. No sé si en diria transgressions, no crec que sigui exactament la paraula: però evidentment, si agafes el pla Cerdà i fas que un carrer passi a ser, en teoria (perquè a la pràctica no ho és) de vianants, alteres un equilibri.
Barcelona és una gran ciutat que té un potencial extraordinari i pot corregir qualsevol distorsió que realment fos insuportable.
L’Eixample té una orientació molt de classe mitjana i una distribució força equilibrada, tant pel que fa a la població com als serveis. Quan es crea una via com les de San Francisco dins de l’Eixample, o es traça un tramvia per la Diagonal, es generen distorsions. La ciutat, els canvis, els ha de poder digerir. No tothom es posarà a caminar i a anar en bicicleta de seguida: alguns canvis, per tant, potser s’han acabat indigestant. Dit això, Barcelona és una gran ciutat que té un potencial extraordinari i pot corregir qualsevol distorsió que realment fos insuportable. Tinc molta confiança en Barcelona, com la teniu dins del vostre mitjà.