Invertir en cultura, o com gestionar el risc de saltar al buit

Un autobús suspès en l’aire, sostingut per un globus aerostàtic, sobrevola un territori desconegut. A dins, desenes de jugadors esperen el moment de saltar. Quan ho fan, no saben exactament on cauran ni amb quins recursos comptaran. “Tu et llances i no saps molt bé on aniràs a parar”, ha explicat Jordi Sellas, director executiu de l’IDEAL i fundador de Layers of Reality, en una nova sessió del cicle Eixample Talks. La metàfora, extreta del videojoc Fortnite, ha servit per il·lustrar la incertesa amb què opera avui el sector cultural i, alhora, per introduir una taula rodona centrada precisament en els mecanismes —públics, privats o mixtos— que busquen acompanyar aquest salt al buit i dotar-lo d’una xarxa de suport.

“El sector cultural és probablement un dels sectors més estructuralment fràgils perquè, d’una banda, exigeix innovar constantment —cada temporada has de presentar una programació nova—, però també perquè requereix una inversió prèvia molt elevada fins i tot abans de saber si funcionarà”, ha subratllat Sellas. “Abans fins i tot d’aixecar el teló ja has fet tota la inversió”, ha afegit el gestor cultural.

Aquest condicionant, compartit per la resta de ponents —Maite Esteve, directora de la Fundació Catalunya Cultura, i Juan Manuel Sevillano, expert en inversió i actius culturals i actual director de Stoneweg Experience & Places, impulsora del futur Museu Thyssen a la ciutat—, explica en bona part la fragilitat del sistema cultural i la necessitat d’articular instruments específics de suport. Precisament aquest ha estat el fil conductor de la sessió, organitzada per The New Barcelona Post juntament amb Pimec, amb la col·laboració de la Generalitat, el Port de Barcelona, AENA i Mustmedia Group. 

Però invertir en cultura és més que un debat sectorial. Com ha subratllat Sellas durant la ponència inaugural, es tracta d’una qüestió estratègica per a Barcelona i Catalunya. “La majoria dels turistes arriben a la ciutat atrets per la seva arquitectura i la seva cultura”, ha remarcat el gestor cultural. Barcelona parteix, per tant, d’una posició privilegiada: disposa d’un ecosistema creatiu sòlid que, en un context global en transformació, té una clara oportunitat de creixement. I és precisament aquest context global que està redefinint les regles del joc.

“Fa quinze anys no sabíem què era l’streaming”, ha recordat Sellas. Avui, en canvi, les regles del joc són globals i els continguts circulen sense barreres. Sèries com La Casa de papel o Squid Game han demostrat que produccions en llengües no angleses, en castellà o en coreà poden convertir-se en fenòmens mundials. Tanmateix, lluny de substituir l’experiència presencial, aquest nou entorn digital i hiperconnectat ha generat un efecte multiplicador dels esdeveniments en viu. “Com més xarxes socials i plataformes tenim per connectar-nos i consumir contingut en línia, més ganes tenim de compartir-ho amb altres persones”, ha apuntat Sellas. Les dades així ho corroboren: els grans circuits teatrals mundials, com el West End o Broadway, han assolit màxims històrics després de la pandèmia. Però també els teatres catalans, que van tancar el 2025 com un any rècord amb 3,1 milions d’espectadors.

Ara bé, perquè aquest ecosistema creatiu pugui aprofitar aquest impuls global, necessita models de finançament viables. És a dir, mecanismes que permetin als projectes culturals assumir el risc inicial i sostenir-se en el temps. Perquè el repte no és evitar que aquest jugador —el gestor cultural o l’artista— salti, sinó assegurar que, en aquest salt al buit, no ho faci sol. Sellas ho coneix de primera mà. Com a fundador de Layers of Reality, empresa nascuda el 2017 amb l’objectiu d’aplicar la tecnologia immersiva a la difusió del patrimoni, va impulsar un model innovador que avui també ha donat fruits l’IDEAL Centre d’Arts Digitals i que ha atret més de 9 milions d’espectadors en més de 60 ciutats arreu del món. Però els inicis no van ser immediatament rendibles: durant els dos primers anys, el projecte no va generar ingressos.

Del salt al buit a la sostenibilitat

Aquest recorregut exemplifica bé la naturalesa del sector: projectes amb un alt potencial de creixement, però que requereixen temps, inversió i una estructura que permeti sostenir el risc inicial. Per a Maite Esteve, directora de la Fundació Catalunya Cultura, la clau passa per entendre que la cultura no pot dependre només de la vocació o del talent creatiu, sinó també de la capacitat de gestió. “A Catalunya hi ha molt talent i creativitat, però sovint manca estructura”, ha apuntat. La solució, segons Esteve, requereix generar aliances i incorporar perfils de gestió als equips. No es tracta que els creadors assumeixin totes les funcions, sinó que els projectes puguin comptar amb competències diverses. En definitiva, sumar jugadors a aquesta partida de la gestió cultural per a reduir-ne el risc.

Juan Manuel Sevillano: “Hem de ser molt bons explicant els beneficis intangibles addicionals de les inversions culturals“

Aquestes aliances són també determinants en l’àmbit del finançament. Es tracta de teixir una xarxa de suport que acompanyi el risc inicial, tant des del sector públic —tradicionalment central en les polítiques culturals— com des del sector privat, cada vegada més present a la ciutat. A Barcelona ja destaquen diversos projectes impulsats per capital privat, com el Moco Museum o l’IDEAL Centre d’Arts Digitals, i es prepara per a l’arribada d’un nou actor rellevant: el Museu Thyssen al passeig de Gràcia.

Un projecte impulsat pel fons Stoneweg, a través de la seva divisió Places & Experiences, liderada per Juan Manuel Sevillano, que durant 25 anys va dirigir la Fundació Gala-Salvador Dalí. “Invertir en cultura, des del punt de vista de la gestió empresarial, no és habitual. Però ho hauria de ser”, ha sentenciat. Però perquè més fons, a banda de Stoneweg, decideixin entrar en aquest tipus de projectes culturals, el repte és doble. D’una banda, estructurar iniciatives capaces d’oferir retorn econòmic, condició imprescindible per a qualsevol inversió. 

De l’altra, ser capaços d’explicar millor els beneficis que van més enllà del compte de resultats. “Hem de ser molt bons explicant els beneficis intangibles addicionals d’aquest tipus d’inversions”, ha defensat Sevillano en una taula rodona presentada per Elena Busquets, directora del The New Barcelona Post. Impacte social, posicionament de marca o vinculació amb el territori són alguns d’aquests elements que no substitueixen el retorn econòmic, però que el complementen i poden fer atractiva la inversió cultural.

Per a Maite Esteve, el repte és bidireccional. “Les empreses han d’entendre que invertir en cultura és una inversió sostenible i beneficiosa, però també el món cultural ha d’incorporar millor les eines de gestió”. En aquest sentit, ha assenyalat que sovint el món empresarial no acaba de percebre el valor de la cultura, i per aquest motiu des de la Fundació Catalunya Cultura reclamen incorporar formació específica en cultura dins dels programes de les escoles de negoci. Però alhora també adverteix que el sector cultural no ha integrat encara del tot les eines de gestió necessàries per garantir la sostenibilitat dels projectes. “Posar empresa, posar gestió, no prostitueix ni menysté la cultura”, ha defensat. “És una necessitat de sostenibilitat”. 

Un sistema mixt per a una cultura equilibrada

Perquè cultura i empresa han d’anar de la mà, igual que ho han de fer el sector públic i el privat. No tots els projectes poden ser estrictament privats, com el cas del Thyssen, ni tampoc dependre exclusivament de la subvenció pública. De fet, grans equipaments culturals com el Palau de la Música o el Liceu no existirien avui sense aquestes aliances. . “Cap projecte cultural avui existiria si no fos per col·laboració publicoprivada”, ha afirmat Esteve. 

Maite Esteve: “Posar empresa, posar gestió, no prostitueix ni menysté la cultura”

Aquest equilibri entre públic i privat no és exclusiu del context català, sinó que respon a diferents maneres d’entendre la relació entre cultura i Estat arreu del món. Hi ha, per exemple, el model nord-americà, fortament privatitzat; el model britànic, basat en organismes independents finançats per l’Estat que distribueixen els recursos amb criteris tècnics; o models més intervencionistes, com el de Corea. A Catalunya, en canvi, el sistema s’aproxima al model francès, en què l’Estat té un paper central en la gestió dels recursos i en la definició de les prioritats culturals.

En aquest marc, Catalunya ha desenvolupat també un conjunt d’eines específiques per incentivar la creació cultural: fons de garantia, préstecs participatius, incentius fiscals o aportacions reintegrables. Són mecanismes que actuen especialment en la fase inicial dels projectes, quan el risc és més alt i el finançament més difícil. “Ataquen directament el taló d’Aquil·les de la creació cultural privada, que és el risc previ”, ha explicat Sellas. 

A diferència de la subvenció tradicional, aquestes eines no es limiten a cobrir dèficits, sinó que permeten activar projectes amb capacitat de retorn. En aquest sentit, el model català ha anat evolucionant respecte del francès, incorporant instruments més flexibles per facilitar la participació del sector privat. Aquesta hibridació és, en bona part, una de les claus del seu funcionament actual —tot i que el model actual encara té marge per consolidar la participació del sector privat—.

A Catalunya no existeix, doncs, un únic model o solució, sinó una combinació de fórmules. “Projectes que han de ser públics, altres que poden ser mixtos i alguns que poden funcionar amb lògica privada. Un equilibri de tots aquests ens donaria un teixit robust”, ha conclòs Sevillano. Es tracta, en definitiva, que els creadors i gestors culturals puguin continuar assumint el risc inherent al sector i saltant al buit, però amb més eines, més informació i una xarxa de suport més sòlida que faci el descens més segur.