Javier Cottet és president de Cottet Òptica. De la generació del 68. Va estudiar Dret, va començar a treballar durant els Jocs Olímpics de Barcelona'92 al magatzem de Cottet per guanyar una mica de diners. La família va vendre Indo per un euro després d'un relleu caòtic i guerres internes, però va superar la crisi del 2008 a Cottet amb austeritat i un bon bany de realitat. Dels errors també se n'aprèn. Creu en la figura del conseller extern, però no en el conseller dominical. Recomana que a l'empresa familiar hi hagi estatuts, pacte d'accionistes i un protocol familiar. Diu que ell és dolent estant tranquil. El seu lema és mirar sempre el costat bo de la vida i no renuncia a l'esperit crític. Seva —i del senyor Puig— és la regla de les 3Hs: Humilitat, Humanitat i Humor. Li hauria agradat córrer el Dakar.
— Ve d'una família d'empresaris. Algun record?
— És una barreja d'il·lusió i responsabilitat. Recordo, de petit, els meus pares parlant a casa del futur de l'empresa. Cottet és el nostre llegat. Vaig créixer pensant que algun dia em tocaria liderar i prendre les decisions.
— Quin és el llegat de Constantino Cottet?
— No el vaig arribar a conèixer, però diria que la passió per l'òptica. Portem des de 1840 treballant en el mateix.
“Cottet és el nostre llegat. Vaig créixer pensant que algun dia em tocaria liderar i prendre les decisions”
— Hi ha decisions empresarials que es cuinen a foc lent a casa.
— Totalment cert i això és un avantatge, però també un inconvenient.
— Per què va decidir estudiar Dret?
— Soc de la generació de 1968. A la meva època tothom volia ser metge, arquitecte, economista, advocat o enginyer. Sempre he estat bastant fluix en matemàtiques i física, així que vaig dubtar entre Empresarials i Econòmiques, però vaig acabar estudiant Dret perquè vaig pensar que em donaria unes bases sòlides. Tampoc tenia clar treballar a l'empresa familiar.
— I quan ho va tenir clar?
— En el cinquè any de Dret i coincidint amb els Jocs Olímpics de Barcelona, li vaig dir al meu pare que volia començar a treballar als matins al magatzem per tenir una mica de diners. Em va agradar, m'hi vaig enganxar i ja no ho he deixat mai.
— Com recorda els Jocs Olímpics de Barcelona?
— Va ser espectacular! Vaig treballar en un dels vaixells d'Alcatel on organitzàvem totes les activitats dels clients per als Jocs Olímpics.
“És perillós entrar en un lloc de responsabilitat a l’empresa familiar sense haver començat des de la base o haver treballat fora”
— Va córrer el campionat d’Enduro de Catalunya.
— Sí, em fotia moltes castanyes en carrera, però m’hauria encantat córrer el Dakar. No ho he fet mai per motius laborals, econòmics i personals.
— Va passar també per IESE, EADA i ESERP.
— Em vaig formar en direcció general amb el PDG de l’IESE, però abans també vaig voler estudiar màrqueting, comptabilitat, finances i gestió.
— Va assumir la direcció general de Cottet el 2003.
— Vaig començar al magatzem, vaig estar en compres i finances, vaig passar un any venent en botigues i després vaig ser director de màrqueting. Recomano treballar en diferents àrees de l’empresa familiar o fins i tot passar uns anys fora per aprendre a obeir i a ser manat.
— Aprendre a obeir.
— És perillós entrar en un lloc de responsabilitat a l’empresa familiar sense haver començat des de la base o haver treballat fora.
— Va impulsar la professionalització de la marca i la millora de qualitat.
— Cottet estava molt vinculada al nostre germà gran que era la cotitzada Indo que venia en més de 110 països. Érem una empresa local molt comercial que necessitava professionalitzar-se amb, per exemple, un pla d’empresa o un departament de màrqueting. Vam créixer d’una forma espectacular, des de 1996 fins al 2008.
— I va arribar la crisi.
— Que ens va afectar molt perquè el consum va caure de forma important. El 2005 havíem comprat el 50% als meus cosins germans i ens vam endeutar, així que l’empresa estava obligada a tenir rendiment i beneficis per retornar el deute. Va ser dur.
“El millor és quan la família és empresària i el paradigma és la família Puig”
— Com ho vau superar?
— Amb molta austeritat i un bon bany de realitat. Vam entendre que, si ingresses 80 i gastes 100, en falten 20. No vendràs més, així que redueix despeses com puguis. Vam fer un ERO i vam tancar botigues. Cal assumir la realitat i prendre les decisions que toquin, per molt dures que siguin.
— Com conviu el local amb el global?
— Té molt a veure amb la propietat de l’empresa. Cottet era l’empresa original, però era la petita on el meu pare i la meva tia anaven més a gaudir que a exigir.
— Cottet és empresa familiar o família empresària?
— Gran pregunta que cal fer a totes les famílies. Ets empresari? Ets rendista? Has heretat un actiu i un bé? Segons la resposta, cal prendre unes decisions o unes altres. El millor és quan la família és empresària i el paradigma és la família Puig.
— I en el vostre cas?
— Hi estem, encara que no és fàcil. A l'empresari li ha d'agradar el risc sabent que pot perdre el que ja té. Comprar el principal competidor, però no cobrar dividends durant anys? Cal entendre els accionistes que no estan implicats en la gestió i també tenen els seus drets i obligacions. No tothom té per què ser empresari.
“L'empresari neix i es fa. Li ha d'agradar el risc sabent que pot perdre el que ja té”
— L'empresari neix o es fa?
— L'empresari neix i es fa.
— Com distingim propietat i lideratge?
— En una empresa familiar és fonamental distingir entre germans que s'ajuden, entre socis que parlen de rendibilitat o risc i entre empleats. No pots acomiadar el teu germà, és molt difícil dir-li que no a un augment de sou o que compleixi el seu horari laboral. És molt més complex parlar amb el teu germà que amb un cap o un empleat.
— Com tenir converses difícils amb la família?
— Amb molta educació, des de petits, i parlant sempre amb el barret que correspongui. No és el mateix ser germà que ser empleat o ser amo. Allà hi ha una esquizofrènia que, si no t'eduquen amb això, el lògic és que acabeu barallats. I si a més ajuntes els polítics que venen de fora... Es lia que no vegis.
— Per què és important tenir un consell i un protocol familiar?
— És fonamental tenir consellers externs que puguin donar-te opinions sinceres sobre aquesta esquizofrènia, donant-te o traient-te la raó. Recordo que teníem una empresa de cirurgia refractiva a Madrid, els dos metges minoritaris van fer una oferta per comprar la part del meu pare i la meva tia, jo ho vaig gestionar i es va vendre per una xifra molt superior a l'esperada.
“En una empresa familiar és fonamental distingir entre germans que s'ajuden, entre socis que parlen de rendibilitat o risc i entre empleats. No pots acomiadar el teu germà”
— Felicitació familiar, amb o sense bonus?
— La meva tia em va felicitar i el meu pare em va regalar un bon rellotge. Em va fer molta il·lusió, però si jo hagués estat un professional extern hauria cobrat segur un bonus i una comissió d’èxit.
— Sense bonus.
— En ser de la família anava inclòs amb la meva obligació. És només un exemple, però això amb un consell extern no succeeix. O imagina’t que en una empresa familiar hi ha germans que volen expandir-se i altres que volen vendre. En l’empresa familiar no hi ha gàbies d’or.
— Què necessita un bon conseller extern?
— Ser imparcial, no tenir com a modus vivendi el que cobra com a conseller extern i tenir clar que treballa per a l’empresa. No crec en la figura del conseller dominical perquè és el generador de gran part dels problemes de governança, ja que no pot ser que defensi un accionista en contra de l’empresa.
— En contra de l’empresa?
— El conseller ha de ser una persona amb autoritat moral i amb formació d’empresari per a quan hi hagi un problema. Les coses succeeixen quan no les vols. Quan el gos és flac, tot són puces.
— Quan el gos és flac, tot són puces.
— Encara que hi hagi un germà que se’n vulgui anar, si salves el patrimoni familiar i de l’empresa t’ho acabarà agraint al cap dels anys. Perquè jo, jo, jo... Al final, un extern és un extern i li pagues perquè ajudi l’empresa. El millor és tenir dos consellers externs: un amb mentalitat més administrativa, financera i legal i l’altre, amb mentalitat més comercial i de creixement.
“El conseller extern ha de ser imparcial i tenir autoritat moral, tenir clar que treballa per a l’empresa, però no tenir el que cobra com a modus vivendi”
— Diu el professor Alfonso Chiner que "els directius són els pilots de l’avió i el consell d’administració és la torre de control".
— Així és, perquè com més gran és la família, més vols i més avions hi pot haver tant d’educació i formació, com de necessitats i expectatives.
— Quins són els documents clau de l’empresa familiar?
— En l’empresa familiar hi ha d’haver els estatuts, un pacte d’accionistes per a política de dividends, endeutament o elecció del CEO i també un protocol familiar.
— Hi ha algun error per avançar en aquests 120 anys d’història de Cottet?
— El 1996 era director de màrqueting i vaig preparar un business plan i un organigrama per a una reunió anual que vam fer al Parador de Vic amb l'equip directiu i la propietat. Vaig sortir molt content després de la presentació i llavors va venir el director d'informàtica que també era soci i em va dir que l'havia cagat perquè no l'hi havia presentat al director general. Quin va ser el meu error?
— No respectar la jerarquia.
— Pensar que per ser el fill de l'amo i nebot de la mestressa podia presentar un pla davant de tothom sense haver-ho consensuat amb el meu cap que era el director general.
— Va confondre l'empresa amb la família.
— El pla era molt bo, però la fi no justifica els mitjans i menys en una empresa familiar. Em vaig equivocar, qualsevol director de màrqueting no presentaria un pla sense comentar-ho abans amb el director general. No em podien acomiadar perquè era el fill de l'amo que era el president, però em vaig carregar llavors gran part de la meva credibilitat.
“La fi no justifica els mitjans i menys en una empresa familiar. Em vaig equivocar, qualsevol director de màrqueting no presentaria un pla sense comentar-ho abans amb el director general”
— La credibilitat és difícil de construir, i molt fàcil de destruir.
— Vaig haver d'anar-me'n a Madrid a treballar en una clínica oftalmològica i vaig tenir la sort que van venir uns anys molt bons en cirurgia refractiva. El 2001 vaig tornar a recuperar el crèdit que havia perdut per un excés de confiança i d'ego. La família ha de respectar sempre els directius que no són de la família.
— Algun altre error?
— Hi ha un altre error que va ser de tota la família. El 2014 vam decidir canviar el meu pare després de 40 anys com a president d'Indo i també el director general. Sortíem de la crisi amb un deute molt gran, vam tenir un relleu caòtic i en dos anys ens vam carregar l'empresa fins que vam vendre per un euro al fons Sherpa Capital. Vam destrossar l'empresa perquè estàvem pendents de guerres internes en lloc de veure la primera línia del compte d'explotació.
— Guerres internes.
— Cal quadrar la gent i dir a la família que es deixi de ximpleries. Sherpa Capital va vendre Indo per 160 milions d'euros a una empresa alemanya al cap de pocs anys. L'empresa tenia un valor i és una barbaritat que el president i el director general d'una empresa surtin sense tenir clar qui els substituirà.
“Vam destrossar Indo perquè estàvem pendents de guerres internes en lloc de veure la primera línia del compte d'explotació”
— Quina és la regla de les 3Hs?
— El senyor Puig, que va ser el nostre director general, va començar a treballar al taller d'Indo i Cottet després de la guerra civil i tenia una capacitat innata de sentit comú i de resolució de problemes.
— El sentit comú és el menys comú dels sentits.
— Quan el senyor Puig va marxar, li vaig demanar consell i em va donar la regla de les 3Hs. És a dir, la humilitat, la humanitat i l'humor. Si ets un prepotent, la gent no t'escoltarà i encara menys si ets l'amo. No tractis els altres com no vols que et tractin a tu. I no oblidis la importància de l'humor perquè la gent treballi contenta.
— Com veu Barcelona?
— Barcelona és una ciutat meravellosa, però en una situació perillosa de morir d'èxit. Els gestors no són conscients de la situació geogràfica i estratègica de la ciutat i del país. Gran part de l'èxit que té Barcelona, Catalunya i Espanya ve de decisions preses en el passat. No es pot atacar de forma contínua el present i el futur de la ciutat. El pitjor enemic que té Barcelona som nosaltres mateixos.
— Algun exemple?
— La mobilitat. És una barbaritat no permetre als catalans venir a Barcelona de forma fàcil, ja sigui en transport públic o privat. Castigar el turisme amb nou euros al dia per persona i nit és una altra barbaritat i a més, sense distingir si és un treballador o un turista. Un altre exemple? Que no vulguem l'ampliació de l'aeroport finançada per Aena, que és meitat nostra. Després ens queixem...
“El pitjor enemic que té Barcelona som nosaltres mateixos. És una ciutat meravellosa, però en una situació perillosa de morir d'èxit perquè els gestors no són conscients de la seva situació geogràfica i estratègica. No hi ha mentalitat d'Estat a llarg termini a Barcelona”
— De què més ens queixem?
— No hi ha projecte d'ampliació de l'AP7 a València o França. Fa 40 anys que ningú inverteix ni un duro. De què més ens queixem? Polítiques impositives. Tenim 28 impostos més que cap altra comunitat o tenim l'IRPF més alt d'Espanya. Si es redueixen els impostos, hi ha diferents estudis que demostren que aquesta quantitat de diners va a consum, de nou ja recuperes el 21% per l'IVA i fas que les poblacions i les ciutats siguin més riques perquè part del consum va a comerç.
— Quin tipus de comerç?
— Restaurants, bars, hotels, botigues de roba, òptiques, tallers... Som un país de consum. Tanmateix, tampoc hi ha una política industrial adequada. Recuperar les fàbriques aquí és ridícul perquè hi ha moltes més ajudes fora. No ens adonem de la importància de l'economia productiva a Barcelona i Catalunya. Prenem decisions pensant en el curt termini per a guanyar les pròximes eleccions. Això és un risc i no hi ha mentalitat d'Estat a llarg termini a Barcelona.
— Mentalitat d'Estat?
— Després ens queixem que si ens treuen la Fórmula 1, que si l'Open Banc Sabadell és màster 500 i no màster 1000 com a Madrid... No ens adonem de la posició política i estratègica que té Barcelona amb mar, muntanya, bon clima, seguretat policial o un Estat de Dret. Barcelona podria ser ciutat top 4 d'Europa si hi hagués una política a mitjà o llarg termini.
“El comerç és la integració de l'economia productiva en la societat civil. Estan matant Ciutat Vella i a l'Ajuntament de Barcelona segueixen amb la cultura de la prohibició. Si el centre de la ciutat es mor hi haurà un problema molt greu”
— El comerç és la vida de pobles i ciutats.
— El comerç és la integració de l'economia productiva en la societat civil. Una ciutat amb comerç té molta més vida, llum i alegria que no una ciutat dormitori.
— Es dona suport al comerç?
— No, l'exemple perfecte és Ciutat Vella que l'estan matant. Els centres comercials de Barcelona estan creixent a dos dígits, mentre que el centre de les ciutats està morint a dos dígits. Molts empresaris li hem dit el que succeeix a l'Ajuntament, però no ens estan fent cas. Segueixen amb la cultura de la prohibició.
— La cultura de la prohibició?
— Ens pregunten, els diem i no ens escolten perquè segueixen amb ideals polítics. Prohibint-ho tot no soluciones res. A Ciutat Vella han prohibit fins a obrir gimnasos i llavors surten les botigues de cànnabis i supermercats 24 hores.
— Quina és la seva recepta?
— Gestió, promoció, il·lusió i no prohibició. Qui fa cas quan prohibeixes alguna cosa? Els bons o els dolents? Anem a la realitat de la vida i no val amb castigar els bons. Si el centre de la ciutat es mor hi haurà un problema molt greu.
— La col·laboració publicoprivada és una realitat?
— Fira de Barcelona ve de la transició, però van estar a punt de carregar-se-la. És un format d'èxit que hauria de repetir-se com el Circuit de Catalunya. Cal fer més col·laboració publicoprivada per, per exemple, recuperar Ciutat Vella. Cal un pacte com el que es va fer amb Procibesa en l'època de Maragall.
“Catalunya és un país sense Estat amb una societat civil molt forta. Malbaratar talent i capacitat inversora és una pena”
— Quin paper ha de tenir la societat civil en la construcció d'una ciutat?
— En un Estat de Dret hi ha un poder executiu, legislatiu i judicial. Les forces de l'ordre són molt importants, però has de comptar amb la societat civil. Catalunya és un país sense Estat amb una societat civil molt forta i amb entitats com Foment, Pimec, FemCat, Barcelona Global o Barcelona Oberta. Malbaratar talent i capacitat inversora és una pena. Com solucionem el problema de l'habitatge?
— Vostè dirà.
— Tots els empresaris ho tenim molt clar perquè entenem la llei de l'oferta i la demanda. Per què no construïm pisos en lloc de prohibir? Entre un 20% i un 30% del cost de construcció són impostos municipals. Els falta capacitat política, il·lusió, ganes i valentia. Cal construir habitatge i fer que el preu de l'habitatge baixi.
— L'anterior entrevistat Joan Gaspart li fa les següents preguntes: Quin és el secret per triomfar i quin és el secret per fracassar?
— Per triomfar no cal tenir por, però cal recordar que el cementiri és ple de valents. Si no arrisques, no triomfaràs i no hi haurà èxit. L'ego és el fracàs i ho destrueix tot.
Set de Vida
1. Referent: Tots aquells que ho han fet bé com Ghandi o Ronald Reagan.
2. Llibre: Qualsevol llibre d'Isaac Asimov.
3. Pel·lícula: Gladiator, la Guerra de les Galàxies o Blade Runner.
4. Cançó: Les cançons d'ACDC o Hans Zimmer.
5. Racó favorit: Estats Units i en concret, Washington.
6. Lema de vida: Always look on the bright side of life (Mira sempre el costat bo de la vida). Soc dolent estant tranquil.
7. Somni: Veure créixer bé els meus fills i viatjar més per aventura, per exemple, a Alaska. M'hauria agradat córrer el Dakar.
Afegeix The New Barcelona Post com a font preferida de Google de forma gratuïta
Estigues informat amb les últimes notícies d'actualitat
